En 2003, LEGO llevaba años diversificándose: parques temáticos, videojuegos, ropa, joyería. Su catálogo había llegado a más de 13.000 referencias distintas de piezas. La idea era expandirse para crecer. El resultado: la compañía perdía un millón de dólares cada día. La deuda alcanzaba los 800 millones. Las ventas habían caído un 30% en un solo año. Los analistas auguraban quiebra inminente o venta troceada.
En 2004, la familia Christiansen nombró CEO al primer ejecutivo no familiar de la historia de la empresa: Jørgen Vig Knudstorp, ex-McKinsey de 35 años. Su mensaje al equipo fue brutal: "estamos en una plataforma en llamas". Su plan, devastadoramente simple: volver al ladrillo. Lo demás, fuera. Vendió Legoland por 460 millones. Cerró la división de videojuegos. Redujo el catálogo de 13.000 piezas a 6.500. Despidió a 1.000 empleados de los 8.000. Recortó 1.500 millones de coronas en costes. Y lanzó licencias estratégicas con Star Wars y Harry Potter. En 2015, LEGO destronó a Mattel como mayor juguetera del mundo.
El error de LEGO no fue producir poco. Fue producir demasiado, demasiado distinto, demasiado lejos de lo que sabía hacer. Knudstorp no inventó nada nuevo. Devolvió a la empresa a lo que mejor sabía hacer y aceptó perder músculo para volver a ser ágil. Cuando un negocio se está hundiendo, casi siempre la solución es restar, no sumar.
Los que llegan lejos no empiezan con más talento.
Empiezan con mejor compañía.
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